CULTURA Y CAMBIO

LA CULTURA Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
 
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 Cambio Organizacional en Venezuela.

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Carrion, Maria Esther.



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Localización: Caracas, Venezuela.

MensajeTema: Cambio Organizacional en Venezuela.   Miér Oct 31, 2012 12:55 pm

El acelerado proceso de cambios experimentado por la economía internacional, reflejado en las tendencias hacia la internacionalización de la gestión de negocios dentro de un marco cada vez más globalizado, ha condicionado un nuevo entorno para las empresas venezolanas en donde la calidad, productividad y competitividad representan elementos indispensables para poder enfrentar con éxito una competencia cada vez mayor en nuestros propios mercados.

Ante esta situación, se hace necesario hacer un alto en nuestra marcha diaria para poder evaluar la capacidad de nuestras empresas para enfrentar los nuevos retos, asumiendo una posición proactiva frente a los cambios e implementando nuevos esquemas mucho más flexibles, en donde la Gerencia y toda la gente de la organización mantengan la misma motivación y estímulo para trabajar como un equipo integrado hacia una misma dirección: ¡el éxito!

El cambio es la única constante de todo proceso, y como tal debe ser asumido. Por ello, nuestro objetivo fundamental es el de brindar apoyo en la difusión del conocimiento del proceso de cambio en las organizaciones: ¿cómo asumirlo?, ¿cómo mantenerlo en el tiempo? y, sobre todo, como gerenciar adecuadamente el proceso natural de resistencia al cambio presente en todas las personas involucradas.


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Carrion, Maria Esther.



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MensajeTema: Cambio organizacional: Aspecto trascendental para las instituciones de educación superior en Venezuela.   Vie Nov 02, 2012 9:31 am


Resumen

El artículo presenta el estudio de aspectos teóricos gerenciales para el cambio organizacional en el contexto de las instituciones de educación superior en Venezuela. En primer lugar, se plantea la resistencia al cambio, tanto individual como organizacional. En segundo lugar, el camino para superar la resistencia al mismo, los modelos gerenciales para administrar dicho proceso, así como la Universidad desde la perspectiva de la complejidad. Se concluye que la actual dinámica económica, política, social y cultural del país le exige a las instituciones de educación superior adoptar un proceso de revisión y reorganización administrativa, cuyo principales objetivos deben dirigirse a establecer una organización funcional, eficaz y eficiente que simplifique la toma de decisiones y mejore los procesos de seguimiento, evaluación y control administrativo, sin olvidar el ámbito académico. Lo cual exige una nueva relación Estado-sociedad-Universidad donde las teorías gerenciales basadas en el cambio organizacional son claves para tales fines.

Introducción

El panorama actual de la educación en Venezuela señala su tendencia hacia el logro de una educación básica y permanente, tomando en cuenta la expansión cuantitativa, la diversificación y las restricciones financieras para su desarrollo. Unido a esto, los procesos de democratización, mundialización y regionalización orientan a un desarrollo humano sostenido, viendo la educación como uno de sus medios de solución. Por ello, las expectativas que se ciernen sobre universidades, institutos técnicos, profesionales y otras instituciones requieren la redefinición de políticas y programas en el ámbito económico-administrativo (manejo eficiente y eficaz del presupuesto universitario), y el académico (adecuar, por ejemplo, los programas de estudios a las nuevas realidades curriculares con pertinencia social) que permitan a las organizaciones educativas superiores adecuarse a los cambios que el entorno les exige en la actualidad.

La actual coyuntura en Venezuela evidencia la necesidad de cambios estructurales en las instituciones de educación superior y al mismo tiempo permite conocer las limitaciones y debilidades de las máximas casas de estudio. Es así como, durante los últimos cincuenta o sesenta años, ha sido una constante en la universidad venezolana, la preocupación sobre el tema de la transformación universitaria para el logro de un modelo organizacional eficiente. Igualmente han sido muchas las críticas, análisis y propuestas en torno al modelo institucional, la estructura organizativa-gerencial y especialmente, sobre los procesos administrativos y académicos, todos bajo la normativa legal vigente.

En efecto, la renovación del quehacer educativo y del proceso enseñanza/aprendizaje, las políticas no adecuadas y el agotamiento de los esquemas tradicionales, obligan a la educación superior universitaria a ser proactiva y tener una visión de globalidad; que la lleve a transformarse en una organización abierta, democrática, flexible, innovadora, creativa, andragógica, de excelencia y así contribuir con el desarrollo humano sostenido, con base en los siguientes criterios: calidad de vida, solidaridad humana, integridad, equidad y modernidad. Además, los principios de libertad académica, libertad de enseñanza y la autonomía institucional adquieren mayor relevancia (Castro, 2002).

La gestión universitaria es esencialmente académica en docencia, investigación y extensión. Sin embargo, su realización depende de procesos administrativos y académicos que la soportan y potencian. Estos a su vez se han conformado atendiendo a una normativa no siempre actualizada y a tradiciones y costumbres organizacionales no siempre apegadas a métodos y técnicas adecuadas. En este sentido, las instituciones de educación superior autónomas del país en los últimos años se han caracterizado por una estructura organizativa extremadamente burocrática, falta de reconocimiento al logro; procesos administrativos extremadamente complejos, ausencia de líderes, deterioro de la planta física, desmotivación, prevalencia de los intereses personales a los institucionales; desarticulación en las funciones de docencia de pre-grado y post-grado, entre otros. Esta realidad ha traído como resultados insatisfacciones, desinformación, desperdicio en tiempo, recursos financieros y humanos que inciden en los costos de gestión y en la optimización de la misma gestión universitaria en términos de eficacia y productividad (Nava, 2002).

Es por ello que existen razones de naturaleza legal, económica y financiera, que determinan la necesidad de disponer un modelo para la evaluación continua y permanente de cada universidad y del sistema universitario, con miras a impulsar los cambios desde la propia institución universitaria, antes que le sean impuestos (Gamboa y Naveda, 1999). Las necesidades de cambio que actualmente tienen las instituciones de educación superior autónomas, son una evidencia de la capacidad de respuesta que tienen las mismas ante los desafíos de una sociedad cada vez más dinámica. Es por ello que se hace indispensable el identificar las posibles tendencias que permitan un cambio organizacional fundamentado en el orden social.

Es por ello, que el proceso de cambio organizacional pretende que las instituciones de educación superior de carácter autónomo, generadoras, constructoras y transmisoras de saberes contribuyan al aumento del acervo cultural mundial con sentido de pertinencia social y equidad para contribuir con el desarrollo científico, tecnológico, humanístico y cultural del país, responsable de la formación de profesionales altamente calificados, con capacidad crítica y creativa, con valores éticos, morales, con sensibilidad social, aptitudes y conocimientos que les permitan su desarrollo permanente y su inserción en el sector productivo y de servicio. Todo esto en un espacio de tolerancia para la confrontación de ideas, en un contexto de libertad y en permanente búsqueda de la verdad y de la excelencia.

1. Consideraciones teóricas gerenciales para el cambio organizacional

El cambio puede definirse según De Faria (1996:47) “como la modificación de un estado, condición o situación. Es una transformación de características, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos”. Así mismo, Hall (1996:200) define el cambio organizacional “como la modificación y transformación de la forma de modo que sobreviva mejor en el ambiente”. Aquí el autor no considera las metas organizacionales en esta formulación del cambio. Es importante considerar que los análisis organizacionales que no incluyen las metas son miopes, ya que las organizaciones participan en muchas actividades y toman decisiones de acuerdo al contexto. También, Robbins (1996) señala que el cambio es hacer las cosas de manera diferente, e introduce el cambio planeado al que se refiere como los intencionales y dirigidos a las metas. En este orden de ideas, Semler (1996), plantea que el hombre es por naturaleza inquieto, cuando se le deja demasiado tiempo en un mismo lugar, inevitablemente se aburre, pierde motivación y se torna improductivo.

Por otra parte, es importante destacar el concepto de agente de cambio, que son aquellas personas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar los cambios. Estos pueden ser administradores o no, empleados de la organización o asesores externos. Igualmente el autor plantea que los agentes de cambios tienen tres opciones o categorías para realizarlo: la estructura, la tecnología y las personas. La primera implica alterar las relaciones de autoridad, los mecanismos de coordinación, el rediseño de puestos o variables estructurales similares. La segunda abarca modificaciones en la forma de procesar el trabajo y en los métodos y equipos usados; y la tercera, los cambios de las personas se refieren a cambios en las actitudes, habilidades, expectativas, percepciones y conducta del personal.

Es por ello, que para sobrevivir y prosperar toda organización tendrá que convertirse en un agente de cambio. La manera más eficaz de manejar el cambio es crearlo; pero la experiencia ha demostrado que introducir innovaciones en una organización tradicional no siempre da buenos resultados. La institución tiene que convertirse en agente de cambio y esto requiere abandono organizado de cosas que se ha demostrado que no tienen éxito, y la mejora organizada y continua de todo producto, servicio y proceso dentro de la organización (lo que los japoneses llaman Kaizen). Requiere la explotación de los éxitos, especialmente de los inesperados y no planeados, y requiere innovación sistemática (Druker, 2002).

Es así, como la actual coyuntura política, económica y social en el país, depara un caudal de oportunidades a la comunidad universitaria (profesores, empleados, obreros y estudiantes) para asumir el compromiso con la nueva realidad y con responsabilidad ante los actuales cambios a las instituciones universitarias como formadoras del capital humano en Venezuela.

1.1. Resistencia al cambio

Uno de los aspectos más documentados de los estudios de la conducta de los individuos y las organizaciones, es que éstas y sus miembros se resisten al cambio. En cierto sentido, esto es positivo, ya que ofrece un grado de estabilidad y previsibilidad al cambio. Si no hubiera cierta resistencia, el comportamiento organizacional adoptaría las características de una casualidad caótica. La resistencia al cambio también puede ser fuente de conflictos. Según Semler (1996), por ejemplo, los procesos de reorganización genera tensión entre el personal y puede constituirse en obstáculo para la toma de decisiones, lo cual incide desfavorablemente en el desenvolvimiento de las actividades propias de la organización.

Es por ello, que las universidades nacionales deben asumir un papel protagónico ante los actuales cambios que vive el país, caracterizado por la discusión y propuestas de soluciones a los problemas económicos, políticos, sociales y culturales de la sociedad en un marco pluralista y participativo, lo cual evidencia la necesidad de analizar las posibles resistencias al mismo.

1.1.1. Resistencia Individual

Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en las características humanas básicas como las percepciones, las personalidades y las necesidades. Robbins (1996) señala cinco razones por las cuales las personas se pueden resistir al cambio: La primera es la costumbre: el individuo cuando se enfrenta al cambio, la tendencia a responder de la manera acostumbrada se convierte en fuente de resistencia. La segunda es la seguridad: es probable que las personas se resistan al cambio porque éste amenaza su sentimiento de seguridad. La tercera son los factores económicos: los cambios en las actividades laborales o las rutinas de trabajo establecidas pueden despertar temor económico si la gente se siente preocupada por no poder ejecutar las actividades o rutinas nuevas de acuerdo a los estándares anteriores, sobre todo cuando la remuneración guarda relación estrecha con la productividad. En el ámbito universitario, podría aseverarse como los profesores, empleados y obreros ante cualquier cambio en sus condiciones laborales, pueden despertar temor en el aspecto económico y por ende en su estabilidad dentro de las instituciones educativas lo que incide desfavorablemente en su desempeño laboral (Clemenza et al., 2005).

La cuarta razón es el miedo a lo desconocido: los cambios reemplazan lo conocido por la ambigüedad y la incertidumbre. Y la quinta el procesamiento selectivo de información: los individuos dan forma a su mundo por medio de sus percepciones. Cuando han creado este mundo, éste se resiste al cambio. Así pues, las personas son culpables de procesar información de manera selectiva con objeto de mantener intactas sus percepciones, oyen lo que quieren oír, ignoran información que se opone al mundo que han creado.

1.1.2. Resistencia Organizacional

Las organizaciones, por naturaleza, son conservadoras, se resisten de manera activa al cambio. Al respecto, se han identificado según Robbins (1996) seis fuentes centrales de resistencia en las organizaciones:

La inercia de la estructura: la cual plantea que las organizaciones tienen mecanismos internos para producir estabilidad. Por ejemplo, el proceso de selección elige de manera sistemática, a ciertas personas, dejándolas fuera o dentro; en el caso de las principales casas de estudios en el país los mecanismos de concurso para el ingreso del personal docente en muchas oportunidades a respondido a intereses particulares o políticas y no a los de la institución.

El enfoque limitado del cambio: las organizaciones están compuestas por una serie de subsistemas interdependientes. No se puede cambiar uno sin afectar a los otros. Así se tiene, si la administración cambia los procesos tecnológicos sin modificar al mismo tiempo la estructura organizacional para igualarlos, es poco probable que se acepte el cambio de tecnología. Otra fuente de resistencia es la inercia del grupo: incluso aunque las personas quieran cambiar su conducta, las normas del grupo pueden actuar como limitantes.

La amenaza para la experiencia: los cambios en los patrones de las organizaciones pueden amenazar la experiencia de grupos especializados. También es importante destacar las relaciones establecidas de poder: la cual se refiere a que cualquier redistribución de la autoridad para tomar decisiones puede amenazar las relaciones de poder establecidas en la organización. La introducción de la toma de decisiones participativa o de los equipos de trabajo auto-administrados: es el tipo de cambio que supervisores y mandos medios suelen considerar como amenaza. En el caso de las universidades nacionales, se observa como se ha perpetuado una estructura de relaciones de poder anacrónica y perversa que imposibilita cualquier estrategia de cambio y de democratización del poder.

Por último, se tiene la amenaza para la asignación establecida de recursos: los grupos de la organización que controlan muchos recursos suelen pensar que el cambio es una amenaza. Por ejemplo, ¿significaría que una reducción en el presupuesto de las universidades implicaría reducción del personal docente, administrativo y obrero?

2. El camino para superar la resistencia al cambio

Según Robbins (1996) se ha sugerido que los agentes de cambios usan tácticas para manejar la resistencia al cambio, entre las cuales se tienen:

Educación y comunicación: La resistencia se puede reducir, comunicándose con los empleados para que comprendan la lógica de un cambio. Esta estrategia funciona si se presupone que la fuente de resistencia reside en la falta de información o la mala comunicación. Así mismo se plantea la participación: es poco común que las personas se resistan a una decisión de cambio en lo que han tenido parte. Antes de realizar el cambio, las personas que se opongan pueden tomar parte en el proceso de decisión. En este orden de ideas es importante destacar la facilitación y apoyo: los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de actividades de apoyo para reducir la resistencia. Cuando los empleados sienten temor y ansiedad, la asesoría y la terapia, la capacitación en habilidades nuevas puede facilitar la adaptación.

Por último, la negociación: otra forma para que el agente de cambio maneje la resistencia potencial al cambio es dar algo de valor a cambio de que se reduzca la resistencia. Quizás se requiera la negociación como táctica cuando la resistencia viene de una fuente con poder. En las Instituciones de Educación Superior públicas juega un papel preponderante la estrategia de negociación por parte del gobierno, autoridades universitarias y gremios (docentes, empleados y obreros) en la búsqueda de soluciones a problemas de índole financiero-administrativo, académico, entre otros. En definitiva, según Audirac et al (2002), para facilitar la cooperación de los individuos que conforman una organización frente al cambio es necesario emplear la comunicación y la participación activa del personal para lograr superar la resistencia al mismo.

2.1. Modelos para manejar el cambio organizacional

Se presentan tres modelos organizacionales para administrar el proceso de cambio organizacional.

2.1.1. El modelo de cambio de Kurt Lewin

Según Guizar (1998), Kurt Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable, por lo que dicho comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resisten a que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas) que desean mantener el status quo”. De ahí que, cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra, según el autor, un “equilibrio cuasi-estacionario”.

Así que, para modificar ese estado se pueden incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir aquellas que lo impidan o combinar ambas tácticas. En consecuencia, Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planteado; la primera se refiere al descongelamiento, implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento; la segunda fase se denomina cambio o movimiento y consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización, con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes. Y por último, se considera el recongelamiento, en esta fase se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las normas, las políticas y la estructura organizacionales.

2.1.2. Modelo de investigación-acción

Por otra parte, el modelo de investigación-acción considera al cambio planeado como un proceso cíclico que involucra según Guizar (1998), la colaboración entre los miembros de la organización. Hace especial hincapié en la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la acción, planeación e implementación, así como una cuidadosa evaluación de los resultados después de realizar la acción. Su importancia radica en que ofrece una metodología científica para manejar el cambio planeado.

El proceso de investigación de las acciones tiene cinco pasos: diagnóstico, análisis, retroalimentación, acción y evaluación. En el primero de ellos el agente de cambio, empieza por reunir información que le proporcionan los miembros de la organización, acerca de los problemas, los intereses y los cambios que se necesitan. En la investigación de las acciones, el agente de cambio formula preguntas, entrevista a los empleados, repasa los registros y escucha los intereses de los miembros de la organización; así mismo, en el análisis el agente de cambio resume la información en intereses primarios, áreas de problemas y acciones posibles.

En este orden de ideas, el tercer paso corresponde a la retroalimentación: se requiere en este modelo que las personas objeto del cambio participen en grado considerable. Es decir, los individuos que estarán involucrados en un programa de cambios deben tomar parte activa cuando se determina cuáles son los problemas y se busca una solución; el cuarto paso dentro del proceso de investigación de las acciones se refiere a la acción: en este aspecto entra en juego la parte activa de la investigación de las acciones. Los empleados y el agente de cambio ponen en práctica acciones concretas para corregir los problemas que han identificado.

Y por último, la evaluación: de acuerdo con los fundamentos científicos de la investigación de las acciones, el agente de cambio evalúa la eficacia de los planes de acción. Usando como punto de referencia los datos iniciales reunidos, se pueden comparar y evaluar los cambios subsecuentes.

2.1.3. Modelo del cambio planeado de Faría Mello

Faría Mello presenta un modelo de cambio planeado el cual divide, en fases o etapas de consultoría. Como se muestra en la Figura 1, este proceso es cíclico. La fase de entrada puede considerarse como algo que comienza a acontecer por lo menos en parte, antes del establecimiento del contrato. Es una especie de sub-fase del contacto. Igualmente, la consideran como la fase entre el primer contacto y el contrato inicial. El autor afirma que contacto, contrato y entrada se funden en una gran fase inicial de multi-contactos, precontratos y subcontratos, con diferentes grados de profundidad o como extensión de la entrada (Guizar, 2004).

Ahora bien, ¿qué es realmente el contacto? Se puede decir que se trata de una exploración entre consulta y cliente, lo cual permite iniciar un conocimiento mutuo y de reconocimiento preliminar de la situación por parte del consultor. En definitiva, es importante reconocer que para cualquier miembro de la comunidad universitaria todo proceso de cambio implica, para aquel que lo experimenta abandonar hábitos, actitudes, rutinas o costumbres que quizás por años han significado su patrón de comportamiento y que en infinidad de ocasiones están ligados a paradigmas o estereotipos que rigen su conducta, desde la fase inicial como se observa en la figura antes señalada, recolección de datos, diagnóstico, la planeación de intervenciones, la evaluación debe considerar la participación activa de todos los actores involucrados en el proceso de cambio (profesores, empleados, obreros y estudiantes).

3. La Universidad desde la perspectiva de la complejidad

Hoy en día estamos ante un hombre complejo, porque son muchas las variables (sociales, políticas, económicas, culturales, educativas, entre otras) que tienen alguna influencia sobre las actividades de trabajo del individuo. En efecto, según Marín y García (2002) en el estudio del comportamiento humano y específicamente dentro de una organización, pueden analizarse una serie de condiciones precisas que determinan el comportamiento del mismo en una institución. De tal forma que es prácticamente imposible estudiar la influencia de sólo una variable aislándola de las demás. Y es más, debe tenerse en cuenta a la propia organización a la hora de ver el comportamiento del hombre en ella.

En este sentido, la visión que tiene el individuo sobre las variables y su modo de influir determinan en gran parte su comportamiento. De forma que a la hora de acometer el estudio es difícil saber por donde empezar (Marín y García, 2002). Esta perspectiva del hombre nos lleva de la mano a la consideración de la organización industrial o empresarial como un sistema porque en realidad es imposible comprender el comportamiento individual o las actividades de las organizaciones fuera del sistema social en el cual interactúan.

Por lo tanto, una organización es un sistema social; sus diferentes segmentos y funciones discretas no se comportan como elementos aislados. Cada parte influye sobre todas las restantes, cada acción tiene repercusiones en toda la organización, porque todas las unidades, humanas y no humanas están conectadas. Las instituciones de educación superior en Venezuela, conformadas por el personal docente, administrativo, obrero y la población estudiantil no escapan del contexto antes mencionado, como parte de la sociedad, está en estrecha relación con un contexto dinámico de orden económico, social, político y cultural.



Es así como la relación sociedad-Estado-Universidades nacionales autónomas han estado interconectadas fundamentalmente por tres dispositivos como lo plantea Brunner (1994). Un Estado que financia la educación superior a través de una fórmula a la vez paternal y benevolente, cuyo medio principal es la asignación de recursos presupuestarios desvinculados de cualquier consideración de calidad, equidad o eficiencia; un Estado que o bien reserva la oferta educativa a instituciones subsidiadas, o en caso contrario, procede a desregular al máximo el acceso de nuevas instituciones privadas al mercado educacional; y por último, un Estado que en general, libera la regulación de los sistemas a las dinámicas corporativas internas, renunciando a aplicar cualquier tipo de instrumento para guiar su desarrollo en función de metas u objetivos convenidos.

Por consiguiente, las universidades nacionales autónomas en el país configuran una realidad compleja caracterizada por exigencias de orden interno (gremios) y por la otra el Estado, así como la sociedad, demandan respuestas concretas. Desde el punto de vista de las instituciones dicha estructura de relaciones ha significado:

Que aquellos que se benefician del trato paternal y benevolente del Estado no poseen ningún estímulo para mejorar sus niveles de actividad, innovar y responder públicamente por su desempeño; que las nuevas instituciones que se crean, sean de origen público o privado, no necesitan satisfacer exigencias de acreditación, lo cual significa que pueden proceder al margen de cualquier control de calidad y pertinencia social y; que en general las instituciones, sea o no que reciban aportes fiscales, se desarrollan sin evaluación como entes auto-contenidos y responsables sólo frente a sí mismos (Brunner, 1994).

Tal estructura de relaciones (Sociedad-Estado-Universidad) según Brunner (1994) no genera incentivos de cambios de ninguna especie para las instituciones de educación superior en el país, sino que más bien las conduce a depender de los ciclos de financiamiento fiscal y de la producción de normas legales y administrativas que asegure su liberación de toda regulación pública ya que ha entrado definitivamente en crisis y requiere urgentemente cambios importantes pasando por la organización de las mismas instituciones y por un nuevo contrato social entre éstas, la sociedad y el gobierno.

4. Conclusiones

Hoy día la actual dinámica económica, política, social y cultural del país le exige a las instituciones de educación superior, adoptar un proceso de revisión y reorganización administrativa, cuyos principales objetivos deben dirigirse a establecer una organización funcional eficaz y eficiente que simplifique la toma de decisiones y mejore los procesos de seguimiento, evaluación y control administrativo por una parte; y por la otra, en el ámbito académico, establecer un efectivo sistema de evaluación y seguimiento, tanto de estudiantes como de profesores, a través de auditorías académicas y unidades curriculares de cara a la realidad del país y de una sociedad que exige respuestas oportunas y urgentes de parte de las universidades autónomas nacionales.

Todo lo antes expuesto, sugiere la apertura de una nueva relación o contrato social entre el sistema de educación superior y el Estado, alterándose así mismo de manera profunda el contexto dentro del cual operan las instituciones, proporcionándoles incentivos para elevar su calidad y mejorar su desempeño e introducir innovaciones en función de la satisfacción de demandas y necesidades de desarrollo del país.

Para la consecución de lo anterior, se hace imprescindible la aplicación de principios gerenciales basados en el cambio organizacional y la participación activa de la comunidad universitaria (autoridades, personal docente, administrativo, obreros y estudiantes) para el logro de los cambios, que exige la universidad venezolana y la sociedad en general. Así mismo, si las propias instituciones no toman la iniciativa de crear un nuevo pacto con la sociedad y el gobierno, lo más probable es que éste les sea impuesto más adelante, pero en condiciones menos favorables y con un menor espacio para que ellas intervengan en las decisiones que se adopten.
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Maritza Cisneros



Mensajes: 2
Fecha de inscripción: 05/11/2012
Edad: 37

MensajeTema: Cambio Organizacional basado en las Personas   Lun Nov 05, 2012 7:25 am

[quote="Carrion, Maria Esther."]El acelerado proceso de cambios experimentado por la economía internacional, reflejado en las tendencias hacia la internacionalización de la gestión de negocios dentro de un marco cada vez más globalizado, ha condicionado un nuevo entorno para las empresas venezolanas en donde la calidad, productividad y competitividad representan elementos indispensables para poder enfrentar con éxito una competencia cada vez mayor en nuestros propios mercados.

Ante esta situación, se hace necesario hacer un alto en nuestra marcha diaria para poder evaluar la capacidad de nuestras empresas para enfrentar los nuevos retos, asumiendo una posición proactiva frente a los cambios e implementando nuevos esquemas mucho más flexibles, en donde la Gerencia y toda la gente de la organización mantengan la misma motivación y estímulo para trabajar como un equipo integrado hacia una misma dirección: ¡el éxito!

El cambio es la única constante de todo proceso, y como tal debe ser asumido. Por ello, nuestro objetivo fundamental es el de brindar apoyo en la difusión del conocimiento del proceso de cambio en las organizaciones: ¿cómo asumirlo?, ¿cómo mantenerlo en el tiempo? y, sobre todo, como gerenciar adecuadamente el proceso natural de resistencia al cambio presente en todas las personas involucradas.


Actualmente nuestro país se encuentra en un proceso de cambio, en el cual se está tratando de recuperar toda la parte socio- cultural de las personas integrándolos en los proyectos establecidos por el Gobierno Nacional.
La organización, ha tomado una nueva estrategia que consiste en retomar la parte humana y determinar cuáles son las necesidades personales de cada uno de sus empleados, a los fines de ayudarlo e impulsándolo a seguir adelante con sus metas y así lograr que se adapte al estilo de la organización con el grado de tolerancia, cantidad de trabajo, el ambiente interno y sobretodo comprometido con la misma.

Cambio organizacional basado en las personas:
Desde los albores del DO, este modelo de cambio tuvo una definida base de valores humanistas, premisas específicas y alta sensibilidad ética (Bennis, 1973; Friedlander, 1976; Kahn, 1976). El DO se ocupó del bienestar de los participantes en el cambio organizacional y de facilitar su éxito. Ahora bien, si fue importante en el nacimiento de la Postmodernidad, en este siglo, más que importante, es imprescindible. Si bien es cierto que en los primeros tiempos Kahn (1976) criticó el DO por considerarlo un estudio de casos, y posiblemente tenía algo de razón, en la actualidad su análisis y utilización es general.
Estudios recientes (Wooten y White, 1999) en organizaciones envueltas en cambio organizacionales (reestructuraciones, reducción de tamaño organizacional, etc.) indican que la gente esta más dispuesta a aceptar el cambio visto como justo y a soportar la adversidad, cuando ellos ven los resultados equitativos provenientes de difíciles elecciones organizacionales. Dicho en otras palabras, cuando el personal percibe que la toma de decisiones esta basada en valores humanistas como la justicia y la equidad.
A su vez French y Bell (1996) apoyan estos postulados con su concepción de valores humanistas, optimistas y democráticos, basados en el respeto a la importancia y dignidad del individuo, su valía, potencial de crecimiento, desarrollo y bondad. Además de proclamar la justicia y equidad de poder.

Cambios en el nuevo paradigma organizacional:
En este sentido, Daft (1998) ha contrastado el nuevo paradigma organizacional postmoderno emergente con el paradigma organizacional moderno. El observó que las cualidades tradicionalmente consideradas igualitarias (igualdad, delegación, relaciones horizontales, construcción por consenso) son particularmente importantes en la organización postmoderna. Cada día emergen nuevos tipos de organizaciones, en respuesta a las condiciones caóticas y turbulentas del entorno. En este ambiente, los valores principales, premisas y principios éticos, eventualmente se actualizarán, más por la necesidad de sobrevivir que por la virtud misma.

Grieves (2000), agrega que las organizaciones actuales requieren una colaboración simbiótica para obtener beneficio mutuo; que el conocimiento laboral requiere experticia multidisciplinaria y aprendizaje colaborativo para compartir el dominio de ese conocimiento y redes estratégicas de comunicación e información para maximizar las oportunidades. La fluidez y transformación dependen del aprendizaje organizacional y no del entrenamiento; se requiere orientación a la excelencia a fin de convertirse en empresas clase mundial. En todo este contexto, la cultura organizacional tiene implicaciones en el liderazgo compartido y en las percepciones y motivaciones de los empleados.
Los autores Daft (1998) y Grieves (2000), coinciden en la necesidad de una cultura de aprendizaje, colaboración, compromiso, comunicación y aprendizaje continuo, además de autocontrol y responsabilidad personal, entre otros.
Adicionalmente, Porras y Hoffer (1986), realizaron una investigación a fin de conocer los principales comportamientos efectivos, potencialmente asociados con resultados organizacionales positivos. Ellos preguntaron a 42 estudiantes y practicantes de DO de primera línea. Las respuestas de estas encuestas, se enfocaron en dos grupos de comportamientos: uno para los miembros de la organización y otros para los gerentes solamente.
El instrumento orientado a toda la organización identificó nueve categorías de comportamiento asociadas con un desempeño excepcional. Las empresas cuyos miembros exhibían entre ellos con una alta frecuencia los comportamientos abajo mencionados, tenían mejor desempeño que los que no los poseían. Estas categorías fueron: apertura de comunicación, colaboración, toma de responsabilidades, mantenimiento de una visión compartida, resolución efectiva de problemas, respeto y apoyo a otros, facilitamiento de procesos de interacción y espíritu inquisitivo y experimentador.
Los hallazgos de Porras y Hoffer (1986), sugieren que incrementando la frecuencia de este “estilo de comportamiento laboral”, a través de un cambio organizacional planeado, puede generarse un incremento en la efectividad organizacional.

Valores requeridos para el cambio organizacional:
Blanchard y O´Connor (1997:73), mencionan que El éxito verdadero no proviene de proclamar nuestros valores, sino de ponerlos en práctica consecuentemente todos los días. Así que conociendo los valores requeridos, el siguiente paso es saber si en la empresa están presentes o no. Si lo están, debe alinearse la organización alrededor de ellos y si no lo están, entonces habrá que desarrollarlos antes de poner en práctica cualquier otro cambio. Ahora bien, cómo reconocer si se tiene: Delegación, comunicación abierta, participación, cultura de colaboración o aprendizaje continuo? A continuación se analiza cada valor a fin de definir los indicadores de su presencia en la organización.

Delegación de autoridad:
Para Stoner et al (1996:389), el delegar facultades no es otra cosa que otorgar a los empleados la libertad y la responsabilidad de efectuar su trabajo de acuerdo con su criterio, sin tener que dirigirse continuamente a autoridades de mayor nivel para conseguir autorización; de manera más formal, señala el autor que, delegación es
El acto de asignar a un subordinado la autoridad formal y la responsabilidad para que realice actividades específicas.

Apertura en la comunicación:
Peter y Waterman (1984:275:281), comentan que si les pidieran un consejo general para la gerencia, una verdad incontestable que hubieran destilado de su investigación de las empresas excelentes, se sentirían tentados a responder: “Diseñe un sistema de valores y entre los valores básicos que ellos encontraron en las empresas excelentes, está el Creer en la importancia de la informalidad para mejorar las comunicaciones. Dicho de otro modo, que la comunicación sea abierta en todos los sentidos y no solamente la formal y jerárquica plasmada en el organigrama.

Participación:
La participación de los empleados está muy ligada al concepto de Calidad de Vida Laboral, es decir el grado en que los miembros de una organización laboral son capaces de satisfacer importantes necesidades personales a través de sus experiencias con la organización. O en otras palabras, un ámbito laboral que estimula el espíritu humano, inspira el crecimiento, desarrolla personal y logra resultados para la organización.
En los últimos tiempos con el desarrollo de la Calidad Total, se ha teorizado mucho sobre la participación; los círculos de calidad son un ejemplo de técnicas que tienden a estructurar la participación grupal. Pero el verdadero poder de la participación radica en su capacidad para inducir un cambio cultural al fomentar un estilo de gestión participativa y esto no tiene nada que ver con una técnica en particular.

Cultura de Colaboración:
Es un lugar común el mencionar a los equipos como pilar fundamental de la nueva gerencia, pero para que existan equipos en la organización se requiere previamente de la existencia de una Cultura de Colaboración. La cultura, se refiere a un sistema de significados compartidos por los miembros de una organización (Robbins, 1996 y Stoner et al, 1996) y uno de los significados que se comparten es la orientación al equipo o al individuo. Las empresas se mueven desde una baja hasta una alta orientación al equipo, es decir desde un bajo hasta un alto espíritu de colaboración entre las partes.

Aprendizaje continúo:
Una de las premisas básicas sobre las cuales se sustenta esta investigación, es que la organización debe cambiar para hacerse más competitiva y estar a tono con los nuevos tiempos (globalización, gerencia del nuevo milenio) y uno de los valores que se asevera debe desarrollar la empresa para cambiar es el Aprendizaje Continuo.
Guns y Anundsen (1996:16) señala que una organización de rápido aprendizaje averigua con mayor rapidez lo que funciona mejor de sus competidores, de esta manera obtiene y conserva la ventaja competitiva o sea, la capacidad de generar y conservar sus utilidades y su lugar en el mercado. Más formalmente define aprendizaje organizacional como “Adquirir y aplicar los conocimientos, técnicas, valores, creencias y actitudes que incrementan la conservación, el crecimiento y el progreso de la organización.

”













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Carrion, Maria Esther.



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MensajeTema: Re: Cambio Organizacional en Venezuela.   Mar Nov 13, 2012 10:47 am

Cambio y Transición Organizacional

Las organizaciones actúan en un medio que le impone cada vez mayores exigencias por lo que deben elevar sistemáticamente el nivel de satisfacción de estas crecientes necesidades de la sociedad. Para lograr esto su dirección debe desplegar una ardua labor en la búsqueda de alternativas que se caractericen por su nivel de creatividad y en la que se conjuguen todos los recursos destinados por la organización para obtener un resultado satisfactorio.


En este proceso de búsqueda es imprescindible que el recurso humano, las personas que integran la organización, estén conscientes de que para que la entidad mejore su rendimiento y como consecuencia pueda insertarse en un mundo caracterizado por una gran competitividad deben estar plenamente identificados con los objetivos trazados por la organización ya que precisamente las personas constituyen la fuerza motriz en la conducción y ejecución de todo el proceso transformador porque son ellas las que frente a un proceso de cambio deben ser capaces de guiar al sistema a ganar una posición ventajosa en el mercado.


En los últimos tiempos, el mercado se ha caracterizado por una evolución constante, aparece un cliente exigente que no está dispuesto a aceptar excusas en la calidad del producto o del servicio que se le ofrece, por lo que las empresas deben ser capaces de captar sus exigencias y de aumentar permanentemente su satisfacción, ya que solo las entidades que se caractericen por la calidad de sus productos y servicios y por una desenfrenada orientación al mercado, sobreviven en este, alcanzan notoriedad y prosperan, esto solo se logra si existe una capacidad para adaptarse a estos cambios por parte de la Dirección, la Organización y las Personas que son precisamente las ejecutoras de estos procesos.


Es por eso que el presente trabajo se dedica a plantear algunas consideraciones acerca de la conducta a seguir por la Dirección, la Organización y las Personas para poder sobrevivir en un entorno que le impone cada vez mayores exigencias.


Para la realización del mismo se utilizó como método investigativo el Dialéctico Materialista, el cual al estudiar la relación general y el desarrollo del mundo, determina el enfoque hacia el estudio del mismo. Otro de los métodos utilizados es el Inductivo Deductivo que parte de propósitos particulares para llegar a los generales y viceversa, se utilizó además el método sistémico estructural al considerarse la organización del proceso en su carácter de sistema.



¿HACIA DONDE ORIENTAR EL CAMBIO?

Nuestro mundo, está sufriendo una de las más profundas transformaciones de toda su historia debido a que las exigencias del entorno son cada día más crecientes, en la empresa se produce una carrera acelerada en busca de métodos de cambio para poder sobrevivir en este entorno turbulento, estos cambios deben estar orientados hacia la Dirección, la Organización y las Personas, garantizándose la plena correspondencia de estos con vistas a alcanzar un adecuado desempeño global de la organización .
De lo anterior se infiere que hoy en día es ineludible el cambio para que la empresa subsista, por lo que se impone desarrollar habilidades para lograr estas transformaciones. A continuación se refieren cuales deben ser los elementos a tener en cuenta para que los sistemas estén preparados para enfrentar los constantes cambios que impone el entorno.

DIRECCIÓN

Como punto de partida en este cambio la Dirección, no solo debe conocer que hay que cambiar, sino que debe provocar el cambio una vez definida la misión de la organización la cual debe estar fundamentada sólidamente para que esta esté enfocada a la satisfacción de las exigencias del entorno, además No solo definirla sino transmitirla, hasta asegurarse que es comprendida y compartida por todo el resto del sistema, para esto es necesario que los directivos se caractericen por poseer una gran capacidad y conocimientos técnicos sobre la actividad que se realice y así poder definir en cada momento que es lo que hay que hacer, ya que el cambio, hoy es algo inevitable para mantener la continuidad, que si bien es necesaria para la empresa también lo es para la sociedad, el cambio es un prerrequisito, si No cambias, mueres. Sometidos hoy, a una fuerte presión exterior, las organizaciones más que nunca, deben decidir cómo afrontar el futuro, a pesar, de esa gran incertidumbre.


Cada sector es diferente, al igual que cada empresa, pero existen reglas generales de comportamiento organizacional que marcan la pauta ya que otro de los grandes handicaps del cambio, es que, a veces, la dirección desconoce que es lo que hay que cambiar es por eso primero es menester identificar, ¿Adónde se quiere ir? Para así, extirpar todas aquellas partes que no contribuyan a tal objetivo. Y asegurar la viabilidad a corto y largo plazo de la organización. Por regla general, se debe cambiar todo aquello que es superfluo y no añade valor.


Un cambio sin objetivo, creará una gran inestabilidad y desconcierto. Cuando se transmite indefinición, se comunica confusión por eso la dirección debe velar por:


· Examinar con seriedad el mercado y las realidades de la competencia.


· Identificar las oportunidades importantes.


· Reunir un grupo con poder suficiente para liderar el cambio.


· Conseguir que los miembros del grupo colaboren como un equipo.


· Crear una visión que ayude a orientar los esfuerzos del cambio.


· Desarrollar estrategias para la realización de esa visión.


· Comunicar la visión.


· Utilizar todos los medios para transmitir incesantemente la nueva misión y las nuevas estrategias.


· Dar amplia participación y autonomía de actuación.


· Cambiar los sistemas o estructuras incompatibles con la visión.


· Animar a asumir riesgos y estimular las ideas, actividades y acciones no tradicionales.


· Recompensar y reconocer públicamente a quienes hicieron posibles las mejoras.


· Consolidar las mejoras y producir aún más cambios.


· Cambiar todos los sistemas, estructuras y políticas que no encajan entre sí y que no se ajustan a la visión.


· Contratar, promocionar y desarrollar a las personas que pueden poner en práctica la visión.


· Reforzar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.


· Crear un mayor sentido de urgencia.


· Obtener un mejor rendimiento orientando hacia el cliente, potenciando el liderazgo y haciendo más eficaz la gestión.


· Articular las relaciones entre las nuevas conductas y los éxitos de la empresa.



ORGANIZACIÓN

Las estrategias adoptadas por la alta dirección deben constituir el punto de partida para la forma que va a funcionar la organización ya que esta y el entorno son como vasos comunicantes, se nivelan, o se produce desequilibrio por eso la organización debe eliminar todos aquellos sistemas rígidos inflexibles, lentos, impersonales, todo aquello que va en contra de las tendencias actuales del entorno, se debe trabajar sobre la base de lograr que el funcionamiento del proceso esté orientado hacia la productividad, para ello la estrategia a seguir debe estar encaminada a cambiar o adoptar nuevos métodos de trabajo, con el objetivo de dar respuesta a la gran presión competitiva a la que se encuentran sometido las organizaciones.


El principal reto al cuál se enfrentan es al cliente el cual exige cada día calidad de los productos o los servicios que recibe, ya que el cliente que enfrentamos en el mercado es un cliente evolucionado, más informado, más atento y racional en sus elecciones, por lo que es un consumidor exigente. Lo anterior provoca que la organización necesite cambiar para adaptarse a los cambios que se están produciendo en el entorno.


La organización debe ser capaz de identificar cuales son las limitaciones que impiden alcanzar exitosamente el logro de su misión, estas restricciones pueden estar localizadas en cualquiera de los eslabones que conforman su sistema logístico ya que una vez que estas estén identificadas deben de adoptarse medidas para su eliminación, estas medidas deben estar orientadas hacia la satisfacción del cliente, que es en definitiva quien define cuales deben ser las medidas, métodos y procedimientos que permitan conjugar de forma armónica y racional los elementos del proceso (objetos, medios y fuerza de trabajo) a fin de garantizar los objetivos del sistema.


Como se ha planteado, la Dirección establece las estrategias y la Organización debe ser capaz de funcionar de manera tal que de respuestas a estas, pero quien gesta este proceso son las personas las cuales están presentes en todo el sistema y son el factor más activo dinámico dentro de las fuerzas productivas.


LAS PERSONAS


En este proceso de cambio juega un papel fundamental las personas ya que ellas son las conductoras y ejecutoras del proceso sin ellas seria imposible, esto obliga y condiciona, a ver a las personas en la organización, desde el punto de vista productivo es decir es necesaria la implicación y motivación de las personas en el trabajo, para producir más y más, inventándose numerosos sistemas de incentivos para ayudar a tal fin, hay que lograr en las personas creatividad, compromiso, iniciativa, comunicación que constituyen algunas de las exigencias de este nuevo entorno, que está cambiando rápidamente nuestra manera de vivir y de establecer relaciones, en definitiva, son algunos de los requisitos y nuevos retos, que deben asumir las personas en este nuevo entorno social.



Si consideramos, que una organización es un conjunto de personas comprometidas a un fin común. Indudablemente, éstas personas deben cambiar y este cambio, no es una cuestión de aptitud, sino más bien de actitud, por eso es que las personas de una organización deben cambiar, para que así cambie la misma. Lo realmente difícil, es que se debe adaptar y cambiar nuestra manera de pensar, el cómo enfocar los problemas, y sobretodo, nuestra manera de relacionarnos y comunicarnos.


Hasta hace poco, todavía se podía aspirar a que una organización, fuese competitiva sobre la base de una división horizontal del trabajo y vertical de las decisiones. La punta de la pirámide era la que pensaba, al resto se le pagaba para hacer, no para pensar. El verdadero éxito hoy, está en lo que realmente sienten, piensan e interpretan las personas y sobretodo en la capacidad de reconocerlo, organizarlo y utilizarlo.


Hablar de cambio, significa también hablar de resistencia al cambio. Aunque más que resistencia, la mayoría de las personas, tienen predisposición. Lo que generalmente ocurre, es que se tiene resistencia a la incertidumbre interna y externa. Muchas veces, las personas se ven envueltas en este dilema. Para que la organización avance hay que adaptarse pero también esto genera, temores de pérdida de status, estabilidad, tranquilidad y sobretodo, la dificultad mental de interpretar todos estos nuevos cambios.


No cabe duda, que las maneras de enfocar este dilema, intentan beneficiar a la organización, adaptándola a este nuevo futuro, sin crearle aspectos traumáticos que la puedan perjudicar.
Si se analiza primero, los supuestos que subyacen en el enfoque mental y que justifican la afirmación de resistir a cambiar.



Para así, no crear inestabilidad en la organización se aprecia que están fundamentados básicamente en seis posibles supuestos:


*No hay nada más molesto para las personas, que hacer algo en la que no se siente identificada, no se puede provocar ningún cambio, si antes, no se ha considerado la situación de las 6 necesidades emocionales fundamentales que tienen todas las personas.


Las personas se ponen más o menos nerviosas, cuando sufren alguna consecuencia respecto a:


· Tienen una gran necesidad de sentirse seguros, de tener una cierta estabilidad que le permita poder desarrollar otras aptitudes.


· La singularidad, es otra necesidad fundamental. A todos les gusta en cierta manera sentirse importantes, ser reconocidos.


· Les gusta muchísimo desarrollar su propio crecimiento como personas y profesionales.


· Por el contrario, se asustan enormemente al sentirse solos. Tienen una necesidad natural de compartir, de interaccionar con los demás y que además se les reconozca.


· El aburrimiento les disgusta, en mayor o menor grado. A todos les gusta la variedad, la sorpresa y el reto.


· Finalmente, si algo le entristece es ver que lo que hace no contribuye a nada. Tienen las personas una fuerte necesidad emocional, de ver que aquello que hacen en el trabajo, contribuye al bien de la organización.


Cualquier iniciativa de cambio que se pretenda llevar a término, sin antes haber valorado estas seis necesidades emocionales, provocará problemas de adaptación de las personas a esa nueva situación. En definitiva, las personas tendrán lo que se viene en llamar, resistencia al cambio.
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Claudia Carrasquel



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MensajeTema: Cambio Organizacional en Venezuela   Jue Nov 15, 2012 8:48 pm

En venezuela se han visto muchos cambios organizacionales y en mi opinión estos son:

Estructura: Robbins define a la estructura de una organización como “la forma en que están divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas”; el cambio en esta categoría significa modificar las variables estructurales, influyendo en las relaciones de autoridad. El rediseño de una organización en un cambio macro, se traduce en la conversión de la estructura en su totalidad, pasar de una forma de trabajo a otra; aunque también puede haber cambios de menor proporción, en el sistema de incentivos por ejemplo, o en la redistribución de puestos, o en los procesos de
producción, en las políticas y procedimientos, en fin, aún cuando el cambio no sea total, sino parcial, habrán de hacerse por lo general modificaciones en la estructura que respondan al tipo de estrategias que se planea instrumentar.

Tecnología: La tecnología ha sido considerada por muchos empresarios como una prioridad dentro del proceso de cambio; la automatización y robotización en la producción de bienes ha disminuido los costos y agilizado la fabricación, lo que representa una competencia más cerrada entre los productores quienes demandan el uso de dicha tecnología; por otro lado, en otros sectores de la economía la computarización de las actividades administrativas ha provocado una urgencia por la adquisición de equipo de cómputo para optimizar las técnicas de recopilación y procesamiento de sus datos en su administración. La sustitución de la mano de obra humana por tecnología es una tendencia que viene desde la revolución industrial y que cada vez crece más, pero muchas veces la adquisición de equipo se hace sin la asesoría pertinente o sin considerar las necesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia del equipo adquirido. Lo que sí es un hecho, es que, si no es lo más importante, si se requiere la constante actualización de las organizaciones en esta categoría, y muchas veces resulta la más cara.

Cambio del ambiente físico: Gerald M. Goldhaber5 habla del ambiente físico como un factor de trascendencia para el desempeño dentro de las organizaciones; aunque no todos los consultores estarían de acuerdo con esta idea, lo que sí es evidente es que, de la óptima distribución de los espacios depende la buena circulación física o comunicacional del personal. Es muy probable que un ambiente de hacinamiento o precarias condiciones físicas influya en el ánimo de los que ahí se encuentran mientras que una cabal distribución de los objetos, aunado a la higiene y comodidad hará más placentera la estancia en el trabajo. Las organizaciones al modificar esta categoría piensan mas en la funcionalidad y el óptimo rendimiento en el tráfico que en la satisfacción del empleado, pero si se logran ambas cosas con el cambio, la respuesta será mejor.

Cambio en las personas. Dicen Bell y Burnham6 que el cambio organizacional está basado en la gente, no en la tecnología, y algunos consultores piensan que la gente es el elemento más importante con el que cuenta una organización; es en esta categoría donde los consultores organizacionales concentran su trabajo, ya que deben trabajar para el cambio de actitudes y comportamiento, a través de procesos de comunicación y de solución de problemas. Hoy en día se requiere de trabajadores, que no sólo posean un cúmulo de habilidades, sino una actitud positiva hacia el aprendizaje. “Para prosperar hoy en día las personas tienen que dominar la manera de aprender con rapidez una amplia gama de habilidades. Deben estar dispuestas a modificar las viejas maneras de hacer las cosas con objeto de aprender a realizar nuevas tareas y adaptarse a nuevos conocimientos.
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Carrion, Maria Esther.



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MensajeTema: CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE VENEZOLANO.   Lun Nov 19, 2012 10:50 am

El escenario venezolano presenta grandes turbulencias en lo económico, político, social, cultural, educacional que demanda en el caso que nos concierne del Administrador, una gerencia generadora de cambios, capaz de enfrentar las turbulencias con un rol, determinante en todo aquello que pueda conducir a salir airoso de dichas turbulencias.

La gerencia venezolana debe adaptarse a los nuevos conocimientos que demandan los actuales escenarios, no puede quedarse anclada en el pasado, aplicando viejas teorías, herramientas, modelos que atentan contra la supervivencia de las organizaciones donde laboran. Hoy los escenarios son más dinámicos, sometidos constantemente a cambios, a innovaciones, a turbulencias, en donde las Alianzas son figuras determinantes en la apertura por conquistar nuevos mercados.

Por ello las Universidades Comprometidas con formaciones de estos Profesionales deben definir cual es el Perfil requerido que debe poseer este tipo de profesional para que garantice un Gerente capaz de desempeñarse ante los requerimientos que las atmósferas exigen y en donde solamente lo logran todas aquellas empresas que han sabido adentrarse a ellos con planes de mercadotecnia acorde a lo que la competitividad presenta, avalado además con ofrecer productos, servicios de calidad, precios favorables para los consumidores, así como estableciendo estrategias diferenciativas que conlleven a que el consumidor demande los productos que se le ofrece.

De aquí, la importancia de definir un perfil del gerente ante estos cambios y como saber aprovechar las oportunidades que beneficien no solamente a la empresa en donde actúan, sino al país mismo. Para ello es necesario:

. Contar con conocimientos metodológicos y técnicas de las variables macroeconómicas del país y el exterior.

· Capacidad de hacer frente a la competencia.

· Ser proactivos, con espíritu de lucha, visionario, capaz de enfrentar nuevos retos y facilidad de interpretación ante situaciones.

· Saber manejar el alcance y diseño de marketing social y político con estrategias de Mercado a fin de captar espacios de dominio del comercio nacional e internacional.

· Contar con una iniciativa estratégica impulsora que permita el desarrollo de nuevos proyectos sin tabú ni miedos a nuevos mercados que penetrar.

. Capaz de detectar donde se encuentran las oportunidades y fortalezas de su empresa y lograr crear estrategias que mantengan las misma y minimicen las debilidades.

Venezuela en el presente ha considerado que su participación en los escenarios económicos debe ser cada vez más proactiva, de darle oportunidad a su sector empresarial a participar en la dinámica de estos, contando con una gerencia capaz de saber interpretar, actuar eficientemente, sabiendo manejar adecuadamente sus recursos, interpretando y tratando de satisfacer los requerimientos que los consumidores exigen.

El gerente de mercados con visión al compromiso y participación en los mercados internacionales deben contar con cuatro capacidades básicas: liderazgo personal, visión de negocios, capacidad empresarial y ética profesional, ya que permite darle a las empresas confianza y armonía, evidentemente esto supone una formación integral con estudios universitarios y postgrado. Conocer e interpretar la realidad de los escenarios económicos mundiales, donde la competencia de las empresas es muy dinámica, para saber aprovechar las oportunidades y proveer a sus productos ventajas competitivas. De tal manera que el perfil del gerente de mercados venezolano, debe ser ante todo proactivo que logre anticiparse a los hechos, que estimule el cambio, poseer altos conocimientos de mercados globalizados, estar actualizado en todo lo acontece en materia integracionista y el contenido de los acuerdos que pudiera ofrecer oportunidades de negocios.

La realidad empresarial venezolana es muy preocupante dado a muchos problemas que tiene que enfrentar producto de su entorno, en donde el Estado ha incidido determinantemente en su rol con sus imposiciones tributarias, inestabilidad política y una crisis económica que ha afectado seriamente las inversiones, a su desarrollo, aunado además al poco desarrollo tecnológico que afecta seriamente su competitividad.

La gerencia venezolana, de muchas de las pequeñas y medianas empresas la han dirigido ejecutivos con muy poco conocimiento de la administración, avalado por lo aprendido de una manera empírica, sin haber pasado por una formación formal universitaria. Alimentándose de la experiencia, y desde luego debidamente amparados por ser miembros de la familia de los dueños, grandes amistades.

Lo cierto, es que los venezolanos tienen su forma cultural y espontánea de trabajar, dirigir y organizarse, y justamente, esta forma mantiene una relación de armonía con las creencias que sirven de base al sistema local de valores.

Sin embargo, partiendo de los rasgos sociales dominantes, se puede construir un perfil del gerente venezolano "natural" que no viene a ser otra cosa que la descripción del estilo de liderazgo preferido por el habitante promedio de estas tierras. Puesto que al desempeñarse como dirigente el venezolano:
•Demora hasta el último minuto las decisiones, sobre todas las complejas, difíciles o impopulares; acto seguido se muestra muy impaciente. El tiempo es controlable.
•Forma clanes; selecciona sus afines. Entre el pana y el más competente, el gerente vernáculo, con mucha frecuencia se decide por el primero.
•Tiende a ser autoritario, controlador y centralizador. Su motivación y ansias de poder no se siente a gusto con la delegación de funciones.
•Quiere imperios, tanto horizontales como verticales. La necesidad social más importante es también la recompensa más buscada.
•Se rodea de estructura y burocracia. La estructura brinda una sensación de seguridad; la burocracia protege y acompaña.
•Es excesivamente operativo. Se inmiscuye en las operaciones y descuida las estrategias. Por una parte, su afán de controlar lo lleva a involucrarse en todo; por otra parte, las operaciones, por sus características específicas, son la actividad ideal para conseguir recompensas inmediatas.
•Es territorial. Protege su departamento o su sección de las influencias externas, cela a sus subordinados y no comparte información con sus pares. Su motivación de poder se opone a la necesidad de apertura.
•Tiende a repetir el pasado. Resiste el cambio. El futuro es riesgoso, el cambio también.
•Su enfoque de planificación es intuitivo e informal. Cuando diseña estrategias, tiende a contaminarlas con expectativas irreales.
•Desconoce los errores, busca culpables y resiente la crítica. Su externalidad le impide aceptar equivocaciones; como persona única, no resiste la crítica.
•Busca lo espectacular; se aburre con lo incrementar. Persiste poco. Trata de obtener resultados con unos cuantos golpes gloriosos, y de un día para otro.
•Su lealtad y su identificación se concentran en las personas. La organización, la empresa o el ministerio no son sino representaciones de los individuos que las dirigen. Es solidario con su gente. La institución no es fuente de motivación.

Venezuela un país que cuenta con grandes riquezas naturales, que podría estar en la fila de los países desarrollados, está anclada en su progreso por varias razones que va desde sus gobernantes, la ausencia de un liderazgo capaz de activar ese talento humano necesario para formar un buen equipo de trabajo que permita gracias a buenas planificaciones, programas económicos salir adelante, así como descuido en su desarrollo tecnológico, en la capacitación de sus profesionales, especialmente los que nos concierne administradores de acuerdo a los requerimientos que la Sociedad del Conocimiento demanda, un perfil del administrador idóneo a lo que el escenario actual requiere.

Definitivamente, es necesario contar con una gerencia más preparada, identificada con los nuevos paradigmas administrativos, con nuevos conocimientos y en donde las escuelas de Administración deben estar comprometidas en la formación de excelentes licenciados en Administración de acuerdo a lo que el escenario mundial y nacional requiere.

Sabemos a ciencia cierta de las grandes debilidades en las empresas del país, justamente por no contar con gerentes adaptados a los requerimientos de los escenarios actuales y en donde las escuelas de Administración de las universidades nacionales no han cumplido asertivamente con su rol de capacitarlos de acuerdos a lo que hoy se necesita.

No obstante, consideremos que están dadas las grandes oportunidades para enfrentar a estos escenarios si los administradores se identifican plenamente con su ejercicio profesional, sabiendo interpretar los que hoy se requiere y establecer las acciones correctivas que permitan generar los cambios que se necesitan para encausarse hacia el éxito.


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Félix Gimón



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MensajeTema: Cambio Organizacional en Venezuela. Rompiendo Paradigmas.    Lun Nov 19, 2012 1:37 pm

En los actuales momentos Venezuela experimenta profundos y trascendentales cambios a todos los niveles que conforman la sociedad, es decir economicos, sociales, politicos, ambientales, educativos, juridicos, laborales y culturales, lo cual exige un proceso de adaptación de la población y de todo lo que conforma el aparato productivo de la nación. Por tal razón las organizaciones se han visto involucradas en esos procesos de cambios, buscando las estrategias mas efectivas e idoneas para reorganizarce y hacerse eficientes ante el impacto que pueda generarse.

La coyuntura politica que actualmente vive el país amerita de grandes transformaciones a nivel organizacional lo que conlleva a un obligatorio cambio estructural de las empresas venezolanas para de esta manera adaptarse a los cambios que se generan actualmente y de una u otra forma hacerse competitivas y mantenerse en el mercado.

Por tal razón en Venezuela actualmente se viven grandes transformaciones que van desde lo social hasta lo humanista, coceptos estos que las organizaciones en nuestro país han venido empleando y poniendo en practica para lograr la adaptación requerida que se genera del momento historico que se esta viviendo en la actualidad.
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Cambio Organizacional en Venezuela.

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